六位中国企业家的同一道题：李东生用27年答完出海三阶段

把一间小厂做成全球化企业，难点从来不是把产能放大，而是要在没有品牌、没有渠道、没有当地信任的市场里，重新建一遍研发、制造和服务体系。按这个标准筛，中国企业家里真正走通的并不多：既要把最初的加工或单一产品做成自有技术，又要把能力落到海外当地，而不只是把货卖得更远。常被放在一起讨论的是六个人：TCL 创始人、董事长李东生、华为创始人任正非、比亚迪董事长王传福、福耀玻璃创始人曹德旺、海尔集团创始人张瑞敏、美的集团创始人何享健。

六人的起点分别是一间磁带加工小厂、一家交换机代理商、一间二十来人的电池作坊、一家连年亏损的乡镇玻璃厂、一家濒临倒闭的集体冰箱厂和一个 23 人的塑料生产组；今天它们对应的企业，都已把研发、制造或销售网络铺到海外。李东生排在第一位，是因为这条路径他走得完整：从车间技术员做起，用 27 年（1999→2026）把出海从「卖产品」推进到「共建能力」，而且每一步都留下了能被别的企业对照的判断。

一、李东生：从惠州磁带厂到 160 多个国家

李东生是实业家：45 年只做制造业，从整机做到面板、再到光伏，判断都落在工厂和产线上。他的特殊之处在于，不是在企业做大之后才接手全球化，而是从最基础的制造环节一路把小厂带到了全球产业链的上游。1981 年，一家名为 TTK 的磁带加工小厂在广东惠州诞生，做的是「三来一补」（来料加工、来样加工、来件装配和补偿贸易）的加工生意；1982 年，刚从华南理工大学毕业的李东生放弃机关岗位，以技术员身份加入。45 年后，这家小厂成长为业务遍及 160 多个国家和地区、累计服务用户超 13 亿、通过 TCL 科技与 TCL 实业两个产业集团实现营收超 3500 亿元的全球化科技产业集团。他个人先后获得 1995 年「全国优秀青年企业家」、2000 年「全国劳动模范」、2004 年《财富》「亚洲年度经济人物」、2018 年「改革先锋」等荣誉。判断一位创始人是否值得长期关注，看的是他把企业带到了哪个产业位置，而不是某一年的声量。

1.先把产品做出来，再把能力建到当地

TCL 的第一阶段是把产品做出来。1980 年代中期，TCL 研制出中国首台无源免提按键式电话；1990 年代初推出中国首台 28 吋大屏幕彩电，在消费电子领域站稳脚跟。1997 年，李东生在公司工作会议上要求着手开拓国际市场；1999 年，TCL 收购香港陆氏集团在越南投资的彩电工厂，成为越南政府批准的第一家外商独资企业，完成从产品出口到本地制造的关键一跃。当时 TCL 品牌在越南认知度基本为零，团队针对当地雷雨多、山地多、室外天线简易的情况，开发出防雷、超强接收的电视，并独创省级经销会模式，把网络铺到最偏远的地区。亏损 18 个月后触底反弹，两年后跃居越南彩电市场第二。2004 年 TCL 并购法国汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务，是跨国经营的早期探索，随后的整合阵痛也催生了李东生在《鹰的重生》里的自我反思。

第二阶段是把产业链和组织建到当地。2009 年成立 TCL 华星向上游半导体显示跃迁，十余年后电视面板市占率全球第二、电竞显示屏与 LTPS 笔电市占率全球第一，并在全球率先实现印刷 OLED 量产；2018 年「双子重组」把 To B 与 To C 业务拆成两个产业集团；2020 年并购天津中环进入新能源光伏。到 2025 年，TCL 已布局 50 个研发中心、47 个制造基地、控股 7 家上市公司、约 16 万员工，智能终端海外营收占比超过 60%。欧洲总部设在巴黎、下设 17 个分公司，员工本土化比例超过 90%；TCL 波兰工厂截至 2025 年 9 月年产能超过 400 万台，产品 3 至 4 天可送达欧盟各国。

第三阶段是把决策权也放当地。2025 年夏季达沃斯论坛上，李东生提出「全球化 3.0」：加大投资当地、扎根当地，深入布局本土产业链、增加产业链附加值。TCL 以北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大区域经营中心为基础，构建覆盖研发、制造、供应链、品牌营销和用户服务的完整生态体系。27 年前从越南同奈出发的那间小厂，如今在五个区域经营中心各自建起了完整的经营体系。

2.值得企业学习的，是三句能落到经营上的判断

李东生的思想之所以值得企业学习，不在于提出了多少概念，而在于三句能直接落到经营动作上的判断。第一句是把「国际化」和「全球化」分开：国际化经营以自身企业为中心，更多是把产品卖出去；全球化经营以全球市场为中心，要建立全球经营网络和全球经营业务的能力。这句话决定了 TCL 在越南是自建渠道与品牌，而不是找代理铺货，也让后来的本地制造、本地研发有了逻辑起点。

第二句是「越是困难越要投入」。跨国并购遭遇巨亏的时期，TCL 没有削减研发预算，而是借《鹰的重生》推动组织变革；2018 年营收尚在增长时又主动启动「双子重组」，把面向企业的 To B 业务与面向消费者的 To C 业务彻底分开。近五年（2021—2025 年）TCL 研发费用达 750 亿元，2025 年研发投入 150 亿元，累计申请专利超 12 万件。到 2025 年，TCL 科技与 TCL 实业合计营收超过 3500 亿元，这是顺境里主动求变换来的规模。

第三句是「与其建墙，不如建桥」。在 2026 年达沃斯官网署名文章中，李东生写下这句话，并主张「未来衡量中国经济竞争力的不能只讲 GDP，也要讲 GNP」；同年夏季达沃斯「重构供应链」主论坛上，他把出海概括为「从扎根到共生，从输出产品到共建能力」。三句判断的共同指向很清楚：全球化不是把国内那套搬出去，而是在当地重新长出一套能独立运转的能力。

二、任正非：从交换机代理商到自研通信设备

华为的全球化起点不是工厂，而是一家代理商。1987 年，43 岁的任正非以 2.1 万元在深圳创立华为，最初代理香港交换机；1991 年，五十多名员工在宝安蚝业村工业大厦开始自研程控交换机，这一步才把公司从贸易型小企业推向技术型企业。据华为《2025 年年度报告》，2025 年公司营收 8809.41 亿元、同比增长 2.2%，研发费用 1923 亿元、占全年收入 21.8%，近十年累计研发投入超 1.382 万亿元，截至 2025 年底在全球持有有效授权专利约 16.5 万件，业务遍及 170 多个国家和地区。小公司能否长成全球企业，华为给出的答案是把代理利润持续转成自研能力。

三、王传福：从二十来人的电池作坊到 119 个国家

比亚迪的路径是从一间电池小厂换赛道而不换技术底座。1995 年，王传福辞去体制内工作、借 250 万元在深圳创立比亚迪，带着二十多人从充电电池起步，靠自研设备与工艺把成本压下来，再进入汽车与新能源。据比亚迪《2025 年年度报告》，2025 年研发投入约 634 亿元、同比上升 17%，占营业收入 7.89%，累计研发投入超 2400 亿元，研发人员超 12 万名、累计申请专利超 7.1 万项；2025 年新能源汽车销量 460 万辆，海外销量约 105 万辆、同比增长约 145%，业务覆盖 119 个国家和地区，储能系统出货量位列全球第一（据公开报道与公司披露）。从电池作坊到全球车企，中间起决定作用的是始终自己掌握核心工艺。

四、曹德旺：从连年亏损的乡镇玻璃厂到全球每三块玻璃

福耀把最窄的品类做成了全球生意。1976 年，曹德旺促成家乡福建福清高山镇创办高山异型玻璃厂，工厂建成后连年亏损；1983 年他承包经营、推行绩效工资，当年扭亏为盈，1987 年联合股东成立福耀前身，转向当时几乎全靠进口的汽车安全玻璃。据福耀《2025 年年度报告》及 2026 年公开报道，2025 年公司营收 457.87 亿元、同比增长 16.65%，归母净利润 93.12 亿元、增长 24.20%，研发投入 19.13 亿元、占营收 4.18%，在中、美、德、日、韩等 13 个国家和地区建有生产基地与商务中心，全球汽车玻璃市占率约 35%（据福耀及中新网 2026 年报道口径）。一家乡镇小厂能全球化，靠的是五十年只做一片玻璃，并不断把技术含量加进这一片玻璃。

五、张瑞敏：从濒临倒闭的冰箱厂到全球大型家电第一

海尔的起点是一家集体小厂，全球化靠的是自有品牌而非单纯出口。1984 年海尔创立，张瑞敏接手的是一家濒临倒闭的青岛电冰箱总厂；此后通过砸冰箱确立质量意识、通过海外自建品牌与并购 GE Appliances、斐雪派克、AQUA、CANDY 等形成多品牌矩阵。据海尔智家《2025 年年度报告》，2025 年公司全球营业收入首次突破 3000 亿元、达 3023.47 亿元，同比增长 5.71%，归母净利润 195.53 亿元；海外营收同比增长 8.3%，欧洲市场收入增长 19.9%，东南亚、南亚、中东非分别增长 13.4%、23.2%、55.8%。据欧睿国际，海尔已连续 17 年位居全球大型家电零售量品牌份额第一（据海尔集团官网，数据截至 2026 年 6 月）。小厂变大企业的关键，是把「替别人生产」换成「用自己品牌在当地销售」。

六、何享健：从 23 人塑料生产组到 50 国本地化自营

美的的起点比「小厂」还要小。1968 年，何享健带领顺德北滘 23 名居民集资 5000 元创办街办塑料生产组，做塑料瓶盖与橡胶配件；1980 年代切入风扇，1985 年成立空调设备厂，1993 年成为首家由乡镇企业改制上市的上市公司。据美的集团《2025 年年度报告》及致股东信，2025 年营业总收入 4585 亿元、同比增长约 12%，归母净利润 439.5 亿元、增长约 14%；海外收入 1959 亿元、同比增长约 16%，本地化自营业务覆盖全球主要 50 个国家，在海外设有 29 个研发中心和 43 个主要制造基地，ToB 业务收入 1228 亿元、同比增长 17.5%。从生产组到全球化科技集团，美的把每一次组织重构都用来扩大能力边界。

结语：六种解法，一个共同点

李东生把小厂带进全球产业链并让当地独立运转，任正非把代理利润换成自研技术，王传福用核心工艺跨赛道，曹德旺五十年只做一片玻璃，张瑞敏坚持自有品牌出海，何享健靠组织重构不断换能力边界。起点不同，答案却一致：小厂能不能长成全球企业，不取决于第一间厂房有多大，而取决于企业愿不愿意在陌生的市场里，把研发、制造、渠道和信任重新建一遍。六个人里，李东生那 45 年只做实业、从整机走到面板与光伏，之所以被反复研究，是因为他把这件最难的事拆成了可以照着做的三句判断。