车企如何走通自研电芯？小米交出了他的答卷！

导读

9月4日，小米汽车在北京开了一个低调的产品发布会，正式公布与中创新航、欣旺达动力进行龙甲电池战略合作。

按照披露的分工：小米负责电池产品定义，主导电池包设计开发，参与电芯材料、配方及工艺开发，并实施全流程质量管控；中创新航与欣旺达根据小米的定义定制开发电化学体系与材料，并制造专业的电芯。

车企自研怎么搞才合适？

作为电动汽车最贵与最重要的部件，车企一直想要掌握动力电池的核心能力，但究竟该怎么做才好？小米龙甲电池产业链战略合作落地，给出了一个值得研究的答案：整车企业把产品定义、研发协同和质量管理做深，电池企业把电化学技术、工艺积累和规模制造做实。

这条路的价值，在于让自研投入长出产业化能力，我赞成小米这个选择！

对希望深入电芯研发的车企来说，这是一条有现实意义的路径：从整车需求出发，把专业电池企业组织进共同开发体系，让自己的技术要求最终落实到量产产品上。

当然，概念必须讲清楚，按照目前公布的分工，龙甲电池体现的是小米主导系统定义、深度参与电芯联合研发，由专业伙伴承担电芯制造，应当尊重各方的真实贡献。

自研电芯不等于自建电芯工厂

车企自研电芯，不一定意味着车企要自建电芯工厂。自研关注的是企业在产品定义、技术方案和验证改进中掌握了什么能力；自建工厂关注的是由谁投资产线、组织生产，并承担产能和经营风险。这两件事有联系，却不能直接画等号。

车企应该回归造车的本质，把用户需要的车做好。电池研发最终要服务于整车的安全、空间、续航、补能体验和使用成本。决定哪些技术必须自己掌握、哪些环节适合与伙伴共同完成，应当围绕这些目标展开。工厂数量本身说明不了一辆车的竞争力。

整合产业链资源、做好分工合作，也是一个选择。车企可以把需求定义、整车集成、关键技术判断和质量管理抓在手里，与专业电池企业共同开发电芯，再由具备工艺积累和量产经验的伙伴完成制造。这要求车企有能力选择伙伴、组织研发、验证结果，并把各环节衔接好。

不过，自研也需要实际研发贡献来支撑。仅仅提出采购指标、换上自己的品牌，并不能说明掌握了电芯技术。车企参与了哪些设计、解决了什么问题，专业伙伴贡献了哪些成果，都应该讲清楚。尊重分工，才能准确评价各方的能力。

这些年，汽车行业讨论自研，很容易把能力建设与资产建设混在一起。核心零部件重要，于是要自己做；供应商有利润，于是觉得这笔钱应该自己赚。再往下推，就变成拿地、建厂、买设备、挖团队。

这套推导少算了最重要的一笔账：你能否比专业供应商更有竞争力，能否长期稳定地制造合格产品？

电芯制造的门槛，就藏在这句话里。

我此前写短刀飞叠产线、讨论4680大圆柱时，反复关注的一个问题：就是技术优势如何跨过工程化门槛。

材料方案成立，样品性能达标，距离产线稳定交货，中间还有设备、工艺、人员、质量体系的磨合。

一道工序做得不错，后面的工序能不能接住？设备连续运行后，产品一致性能不能保持？换了不同批次或者供应商的原材料，原来的工艺参数还合不合适？这些问题靠工程师在现场一遍遍解决。

制造业的功夫，相当一部分就积累在这里。

厂房可以按图施工，设备可以花钱采购，组织能力需要时间生长。车企决定自己造电芯，必须把这段时间的成本也算进去。

还有产能利用率。举一个单纯用于算账的例子：假设一条产线每年的固定成本相同，合格产出从10GWh降到5GWh，每单位产品分摊的固定成本就翻了一倍。哪怕采购材料的价格完全一样，产品成本也会明显变化。

车型销量不及预期，电池产线照样计提折旧；新车型换了电芯规格，已有设备可能需要改造；量产爬坡慢了，整车交付也可能被拖住。自建工厂，意味着这些经营责任一起进入车企的报表。

供应商赚到的利润，对应着技术投入、生产组织和经营风险。

想把利润拿回来，就要有本事把这些事情一并接住，制造业从来没有白捡的便宜。

小米这次合作值得肯定

正是因为它把力气用在了明确分工、共同开发和过程管理上。车企继续积累电池能力，专业电池企业继续发挥制造经验，双方围绕同一款产品形成更紧密的协作。

这需要车企先回答一个问题：我的用户到底需要怎样的电池？

家庭用户的日常通勤、节假日长途、冬季停车、长期持有，构成了一组具体需求。

车辆的空间布局、重量目标、补能体验和使用寿命，又给电池提出了一组约束。

整车企业与消费者直接打交道，应该有能力把这些信息转化为研发要求。

过去大家喜欢在参数表上比大小，续航更长、充电更快、能量密度更高，每一项都想领先。

但到了产品开发中，总要做取舍。为谁做车、主要解决什么问题、哪些指标必须守住，首先是车企的功课。

“我要一块安全、便宜、充得快的电池”，这样的要求谁都会提。能够把要求拆解成技术目标、验证方法和量产验收条件，才体现产品定义能力。

进一步说，车企要听得懂电芯工程师的解释，也要有能力提出有价值的问题。

为什么选择这套材料体系？某项指标提高以后，会给寿命、制造难度和成本带来什么变化？方案调整后，需要补做哪些验证？

自研团队的价值，就应该在这些工作中体现。研发人员要能进入真实的技术讨论，参与方案选择，并对整车应用结果作出判断。

龙甲电池合作把这种参与延伸到了生产现场。

据发布会披露，两家合作伙伴为项目配置专属产线，小米质量团队驻场开展管理，覆盖工艺、设备、过程质量及分供方等环节，制程数据保存15年。在我看来，这部分尤其值得行业重视。

专属产线的意义，要落实在产品、工艺、设备和质量规则的匹配上。哪些参数可以调整，调整后由谁批准，哪些异常必须停线，什么情况下需要重新验证，都应有明确的执行规则。

比如，上游某种材料需要更换，采购部门可能首先考虑价格和交期，研发部门关注性能，制造部门关注工艺适应性。

假如信息只在各自部门里流转，问题就容易出在衔接处。共同开发体系应当把这些变化纳入统一的评估和验证。

这也是我理解的全流程质量管控：让关键变化有人知道，让技术判断有据可查，让发现的问题有人解决。

数据保存多年，只有能够用于追溯、分析和改进，才会产生实际价值。驻场团队也要有相应的专业能力和处理权限，否则人坐在工厂里，问题依然在部门之间来回转圈。

消费者买的是一辆小米汽车。电池表现如何，最终影响的是整车使用体验和品牌信用。车企把管理向前推进到研发与制造，商业上是有道理的：越早理解和处理问题，越有机会减少交付后的麻烦。

但这套合作对小米自身也提出了要求。

整车开发希望按时上市，采购希望控制成本，质量团队需要充分验证。遇到进度与质量要求发生冲突时，谁有权作决定？一项工程变更增加了成本，由谁承担？这些组织问题，决定了技术标准在实际生产中有多大分量。

所以，走这条路依然要下笨功夫。它需要一支能与电池企业深入对话的队伍，需要持续投入，也需要管理层尊重验证周期。合作可以借助伙伴的积累，车企自己的技术判断力必须同步成长。

再看中创新航和欣旺达的能力

对专业电池企业而言，参与这种合作，有机会更早接触具体车型的需求，获得更明确的开发方向，也让技术投入与客户项目建立更直接的联系。

电池企业擅长材料、工艺和制造，车企熟悉整车开发和用户使用场景。双方把信息交换得更充分，方案就有机会少走一些弯路。

客户需求进入研发前端，电芯技术也能更早影响整车方案，这是共同开发可以创造的价值。

不过，定制化同样有成本。专属产线要投入，工程团队要配置，额外验证要花时间，订单变化也会影响生产安排。

供应商愿意深入参与，前提是合作具有可预期的商业回报。

车企做惯了甲方，容易把供应链管理理解成提要求、压价格、催交货，这种习惯如果带进联合研发，合作迟早会变味。

让伙伴持续投入，就要在开发费用、订单安排、变更成本和质量责任上形成合理规则。尤其是知识产权和数据边界，应当提前约定。

电池企业原有的技术积累、双方共同开发的成果、车型专属的设计，各自如何使用，关系到合作能走多远。把这些问题讲清楚，工程师才能安心往深处做。

小米同时选择两家伙伴，也意味着体系管理的复杂度会提高。

两家企业都有自己的材料体系、工艺经验和生产组织方式。同一套产品目标，可以有不同的实现路径；整车端需要确认的是，每一种方案都经过充分验证，能够兑现对应车型的性能和质量要求。

因此，双供应商布局对供货保障有价值，但这种价值需要两套扎实的开发、验证和量产管理来支撑。发布会上的共同承诺，接下来要接受持续交付的检验。

每个方向都不容易 让专业的公司做好专业的事

造车和造电池，每个方向都非常不容易。造车需要机械与车辆工程、电子信息与软件、材料与化工等专业长期协同，最后还要把分散的技术整合成一辆好开、可靠、能够稳定交付的车。把产品设计好、把车卖出去、把用户服务好，本身就是一整套需要持续积累的能力。

造电芯同样如此。电化学与材料体系要反复试验，机械与自动化设备要适应工艺要求，测控和质量体系要发现并控制微小波动。实验室里做出一颗好电芯，只是起点；让产线持续做出性能一致的电芯，还需要工程团队长时间的试错与改进。

把这些专业都放进同一家公司，并不会自动获得协同优势。不同业务的研发节奏、人才结构和管理方式需要磨合，组织规模扩大之后，协调成本也可能上升。车企要不要向电芯制造延伸，必须考虑自己能否同时管理好这两套复杂体系。

所以，我赞成专业的事让专业的公司去干。这句话的前提，是承认每个环节都有自己的技术含量，也承认一家企业的资源与管理精力有限。整车企业把产品和用户研究透，电池企业把电化学研发、制造工艺和质量一致性做扎实，双方通过共同开发把专业能力连接起来。

自建工厂要跨过量产和经营的门槛，联合研发要处理技术衔接、利益分配与责任划分，即便选择采购成熟电芯，车企也要做好选型、整车适配和验证。各条路径都有难题。选择专业合作，意味着用伙伴的积累提高成功的可能性，车企仍然要具备履行自身职责的能力。

这让我想到改革开放后逐步形成的一种典型国际分工：部分欧美企业侧重产品设计、品牌和销售，中国企业承接制造，并在生产组织、工艺和交付中积累能力。这不是对所有行业和企业的概括，但它说明，设计、销售和制造可以由不同的专业主体承担，再通过合作形成完整的产品竞争力。

这一类比值得借鉴的是分工的逻辑。做好设计和销售很难，做好制造同样很难，制造也有自己的研发和创新。放到今天的动力电池产业，中创新航、欣旺达这样的专业伙伴既承担制造，也参与电化学体系与材料开发；小米则从整车和用户需求出发，参与研发并做好系统集成。各方都需要持续投入，才能把合作做成。

对行业而言，我更愿意从这里理解龙甲电池合作的启发：车企自研电芯，可以从建立需求定义能力开始，逐步深入材料、结构、工艺和验证，再通过产业伙伴实现规模制造。

这条路能走多深，取决于车企自身的技术积累、车型规模和组织能力。每向前走一步，都应当回答清楚新增投入解决了什么问题，给产品带来了什么改善。

具备充分技术积累和规模条件的企业，当然可以建设自己的电芯制造体系。选择深度合作的企业，也应有明确的能力建设目标。两种路径都要接受成本、质量和交付的检验。

我对小米此次合作的积极评价，落在它公布的产业组织方式上。至于最终成效，还要看量产后的产品一致性、实际使用表现，以及合作各方能否形成可持续的经营回报。

中国新能源汽车走到今天，已经积累了大量专业人才、制造经验和供应链能力。后来者能够在此基础上继续创新，本身就是产业发展的成果。把这些能力组织好，同样需要真本事。

最后

车企想走通自研电芯这条路，要把研发目标落到工程方案，把工程方案落到生产过程，再把生产过程交出的产品放到用户手里长期检验。

小米龙甲电池给出了一个值得肯定的开局,接下来就看三方怎样把这套分工落实到每一批电芯、每一次交付、每一个需要解决的问题中。

电池自研的成色，最终需要经得起产线和用户的检验，这一次再做不好，就怪不得别人了！

(注：本文基于公开信息及产业调研撰写，不构成任何投资建议。股市有风险，投资需谨慎。)

(本文作者顾国洪，畅销财经书籍《跃迁：中国新能源汽车为何强势崛起》作者，曾担任新能源汽车产业电机、电控、电池头部企业高管，吉林大学青岛汽车研究院副院长、江苏大学新能源汽车专精特新产业学院副院长；目前担任深圳、浙江两大创业投资机构投资研究院院长，浙江工商大学浙商研究院价值投资研究中心研究员。)